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研发体系的蓝图设计和路径规划是对未来研发体系在不同阶段要构建的管理体系及实现过程的顶层设计，研发体系的蓝图设计，一般以2~3年为规划期限，参照IPD体系，以业务战略为目标，以IPD的核心思想为指导，聚焦瓶颈的突破，兼顾短期的症状解和长期的根本解。
这里所说的参照IPD体系，不同于用任正非所说的“先僵化，后优化，再固化”进行伪装后的生搬硬套。真正的蓝图设计，站在系统思考的角度来看，是对IPD体系的构成要素和连接关系进行解构后的重组与创新设计，并在重组的基础上进行系统性整合，因此，解构、重组、创新设计与整合是贯穿整个研发体系解决方案设计的标准动作。
对IPD体系的解构，网上资料和相关书籍提供了各种不同的方法。有的将IPD体系解构为五个子体系：产品战略及规划体系、业务决策评审体系、IPD组织体系、IPD流程体系、IPD绩效管理体系。有的按四四四模型对IPD体系进行解构：
还有的则认为IPD体系有七个组成部分：基于MM的规划方法论、基于狭义IPD的创新方法论、需求管理RM、矩阵式组织、研发项目管理、绩效与激励、管理变革与优化。也有的认为研发体系的构成是：产品、团队技能、技术积累和研发管理体系（包括研发流程体系、研发组织模式、绩效管理体系）。
上述对IPD体系的各种解构，真是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”有些方法更是在用不同的变量（或维度）对IPD体系进行解构，就像将地球上的人分成了黑人、中国人和女人，作为IPD咨询顾问的笔者也颇感迷惑。
管理体系是对一系列规则的系统集成，这些规则包括了组织架构、流程体系、规章制度、工具方法等。在此，笔者首先是以管理对象作为一维的解构变量，将IPD体系解构为需求管理体系、业务战略管理体系、新产品规划体系、新产品集成开发体系、产品运维管理体系、平台/技术开发与管理体系、基础支撑体系、产品管理的人力资源体系等八大模块。
针对每个模块，再从组织/团队、流程/制度、关键角色和工具/方法四个要素进行二维的细分，如此，便得到了IPD体系的一级解构结果。当然还可以此结果作进一步的解构，解构的结果要满足MECE（不重复无遗漏）原则。针对解构的结果，还需梳理出它们之间的连接关系，例如CDT、PDT和LMT三个重量级团队之间的接力棒关系。下表是对一级解构结果的内容做了简化后的展示。
对IPD体系进行解构，是为了通过IPD变革指导框架的四个重组实现研发体系的重构和整合设计，这四个重组分别是：为研发管理提供经营导向的业务战略重组，简称战略重组；从客户的真实需求到产品规划的市场管理重组，简称市场重组；跨部门端到端高效协同的开发过程重组，简称过程重组；基于平台架构与核心人才的研发能力重组，简称能力重组。
业务战略重组主要是对企业的业务战略管理体系进行重构，笔者在此需要补充说明的是，基于BLM业务领先模型的业务战略管理体系取代了早期IPD体系的产品战略管理。市场管理重组是对需求管理体系、新产品规划体系的重构，早期IPD体系的市场管理MM方法论则融入了新产品规划体系的CDP（Charter开发流程）。开发过程重组主要是对新产品集成开发体系、基础支撑体系特别是项目（集）管理方法的重构。研发能力重组则是对平台/技术的规划、开发与管理，以及与产品管理相关的人力资源管理体系的重构。
重组与整合是解决方案设计的一体两面，重组是在用模块化的方式重构IPD体系，整合则是将各模块进行系统性、一致性的连接关系的设计。整合的结果必须是与企业（或业务单元）的实施能力相匹配并且实施内容之间满足一致性要求的系统性解决方案。因此，如果没有重组后的整合，看似大而全的解决方案，本质上还是线性分割思维下针对各问题点的改善措施的简单堆砌而已。
重组和整合后的研发体系蓝图如何分步实现？这正是IPD变革路径也即研发体系成长路径的规划。一般来说依据研发管理能力成熟度的不同，可根据如下四种能力等级规划实施：
单个项目的成功：培养全流程研发意识，夯实研发能力基础。业务模式的特点：以销售导向为主，为单个客户进行项目定制开发。可能的瓶颈：研发项目管理能力。主要的重组：研发能力重组，开发过程重组。体系建设的重点：基础支撑体系，项目经理能力提升。
单个产品的成功：正确地做事，构建高效集成的产品研究开发体系。业务模式的特点：从销售导向转变为市场导向，为某一细分客户群的共性需求开发产品。可能的瓶颈：新产品规划能力，跨部门团队运作能力，项目管理能力。主要的重组：开发过程重组，市场管理重组。体系建设的重点：新产品集成开发体系，新产品规划体系，项目经理及产品经理能力提升。
产品组合的成功：做正确的事，构建客户的真实需求导向的市场管理体系。业务模式的特点：持续的产品组合创新，为不同细分市场提供不同的产品组合。可能的瓶颈：市场及客户的真实需求管理能力，业务战略规划能力。主要的重组：业务战略重组，市场管理重组。体系建设的重点：需求管理体系，业务战略管理体系，基于产出的绩效管理与激励机制。
集成平台的成功：提供基于核心技术与核心产品的系统解决方案。业务模式的特点：通过产品平台和技术共享，形成产品+服务+解决方案的研发模式。可能的瓶颈：市场及客户的真实需求管理能力，业务战略规划能力，核心技术的创新及开发能力。主要的重组：业务战略重组，市场管理重组，研发能力重组。体系建设的重点：需求管理体系，业务战略管理体系，平台/技术开发与管理体系。
事实上，上述任何能力等级的IPD变革，都可能会涉及全部的四个重组，只不过侧重点会有所不同而已，唯有如此才不会破坏系统内部的连接关系并满足一致性（相互匹配）的要求，而采取把研发体系分割成几个模块后分别构建的做法则是典型的线性分割思维的结果。深圳市科新企业管理咨询有限公司专注于具体产品项目管理的IPD落地辅导咨询及培训，欢迎来打电话来函咨询知道更多信息。
研发体系的蓝图设计和路径规划是对未来研发体系在不同阶段要构建的管理体系及实现过程的顶层设计，研发体系的蓝图设计，一般以2~3年为规划期限，参照IPD体系，以业务战略为目标，以IPD的核心思想为指导，聚焦瓶颈的突破，兼顾短期的症状解和长期的根本解。
这里所说的参照IPD体系，不同于用任正非所说的“先僵化，后优化，再固化”进行伪装后的生搬硬套。真正的蓝图设计，站在系统思考的角度来看，是对IPD体系的构成要素和连接关系进行解构后的重组与创新设计，并在重组的基础上进行系统性整合，因此，解构、重组、创新设计与整合是贯穿整个研发体系解决方案设计的标准动作。
对IPD体系的解构，网上资料和相关书籍提供了各种不同的方法。有的将IPD体系解构为五个子体系：产品战略及规划体系、业务决策评审体系、IPD组织体系、IPD流程体系、IPD绩效管理体系。有的按四四四模型对IPD体系进行解构：
还有的则认为IPD体系有七个组成部分：基于MM的规划方法论、基于狭义IPD的创新方法论、需求管理RM、矩阵式组织、研发项目管理、绩效与激励、管理变革与优化。也有的认为研发体系的构成是：产品、团队技能、技术积累和研发管理体系（包括研发流程体系、研发组织模式、绩效管理体系）。
上述对IPD体系的各种解构，真是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”有些方法更是在用不同的变量（或维度）对IPD体系进行解构，就像将地球上的人分成了黑人、中国人和女人，作为IPD咨询顾问的笔者也颇感迷惑。
管理体系是对一系列规则的系统集成，这些规则包括了组织架构、流程体系、规章制度、工具方法等。在此，笔者首先是以管理对象作为一维的解构变量，将IPD体系解构为需求管理体系、业务战略管理体系、新产品规划体系、新产品集成开发体系、产品运维管理体系、平台/技术开发与管理体系、基础支撑体系、产品管理的人力资源体系等八大模块。
针对每个模块，再从组织/团队、流程/制度、关键角色和工具/方法四个要素进行二维的细分，如此，便得到了IPD体系的一级解构结果。当然还可以此结果作进一步的解构，解构的结果要满足MECE（不重复无遗漏）原则。针对解构的结果，还需梳理出它们之间的连接关系，例如CDT、PDT和LMT三个重量级团队之间的接力棒关系。下表是对一级解构结果的内容做了简化后的展示。
对IPD体系进行解构，是为了通过IPD变革指导框架的四个重组实现研发体系的重构和整合设计，这四个重组分别是：为研发管理提供经营导向的业务战略重组，简称战略重组；从客户的真实需求到产品规划的市场管理重组，简称市场重组；跨部门端到端高效协同的开发过程重组，简称过程重组；基于平台架构与核心人才的研发能力重组，简称能力重组。
业务战略重组主要是对企业的业务战略管理体系进行重构，笔者在此需要补充说明的是，基于BLM业务领先模型的业务战略管理体系取代了早期IPD体系的产品战略管理。市场管理重组是对需求管理体系、新产品规划体系的重构，早期IPD体系的市场管理MM方法论则融入了新产品规划体系的CDP（Charter开发流程）。开发过程重组主要是对新产品集成开发体系、基础支撑体系特别是项目（集）管理方法的重构。研发能力重组则是对平台/技术的规划、开发与管理，以及与产品管理相关的人力资源管理体系的重构。
重组与整合是解决方案设计的一体两面，重组是在用模块化的方式重构IPD体系，整合则是将各模块进行系统性、一致性的连接关系的设计。整合的结果必须是与企业（或业务单元）的实施能力相匹配并且实施内容之间满足一致性要求的系统性解决方案。因此，如果没有重组后的整合，看似大而全的解决方案，本质上还是线性分割思维下针对各问题点的改善措施的简单堆砌而已。
重组和整合后的研发体系蓝图如何分步实现？这正是IPD变革路径也即研发体系成长路径的规划。一般来说依据研发管理能力成熟度的不同，可根据如下四种能力等级规划实施：
单个项目的成功：培养全流程研发意识，夯实研发能力基础。业务模式的特点：以销售导向为主，为单个客户进行项目定制开发。可能的瓶颈：研发项目管理能力。主要的重组：研发能力重组，开发过程重组。体系建设的重点：基础支撑体系，项目经理能力提升。
单个产品的成功：正确地做事，构建高效集成的产品研究开发体系。业务模式的特点：从销售导向转变为市场导向，为某一细分客户群的共性需求开发产品。可能的瓶颈：新产品规划能力，跨部门团队运作能力，项目管理能力。主要的重组：开发过程重组，市场管理重组。体系建设的重点：新产品集成开发体系，新产品规划体系，项目经理及产品经理能力提升。
产品组合的成功：做正确的事，构建客户的真实需求导向的市场管理体系。业务模式的特点：持续的产品组合创新，为不同细分市场提供不同的产品组合。可能的瓶颈：市场及客户的真实需求管理能力，业务战略规划能力。主要的重组：业务战略重组，市场管理重组。体系建设的重点：需求管理体系，业务战略管理体系，基于产出的绩效管理与激励机制。
集成平台的成功：提供基于核心技术与核心产品的系统解决方案。业务模式的特点：通过产品平台和技术共享，形成产品+服务+解决方案的研发模式。可能的瓶颈：市场及客户的真实需求管理能力，业务战略规划能力，核心技术的创新及开发能力。主要的重组：业务战略重组，市场管理重组，研发能力重组。体系建设的重点：需求管理体系，业务战略管理体系，平台/技术开发与管理体系。
事实上，上述任何能力等级的IPD变革，都可能会涉及全部的四个重组，只不过侧重点会有所不同而已，唯有如此才不会破坏系统内部的连接关系并满足一致性（相互匹配）的要求，而采取把研发体系分割成几个模块后分别构建的做法则是典型的线性分割思维的结果。返回搜狐，查看更加多
